真實(shí)，是一種美德——訪丹佛斯大中華區(qū)傳動(dòng)控制部副總裁陳立華先生
信息來(lái)源：減速機(jī)信息網(wǎng) 責(zé)任編輯：lihongwei
|
人物簡(jiǎn)介
中文名：陳立華 英文名：Samson Chan 先后就讀英國(guó)紐卡索大學(xué)獲得機(jī)械工程學(xué)位；香港大學(xué)獲理論力學(xué)碩士學(xué)位。 祖籍：廣東潮州，出生在香港。 1994年開始在香港銷售丹佛斯變頻器 1996年初來(lái)到上海，開始在國(guó)內(nèi)銷售丹佛斯變頻器。 2001年…… （一）
“我們只是做好了我們?cè)撟龅氖虑��！? 正當(dāng)12年前大多數(shù)國(guó)人心目中的丹麥還是聳立著高高的城堡、有著動(dòng)人情懷的小美人魚的時(shí)候，來(lái)自這個(gè)北歐國(guó)家的世界知名工業(yè)企業(yè)——丹佛斯就莊重而謹(jǐn)慎地進(jìn)駐了中國(guó)，并在北京上海成立了丹佛斯銷售代表處，主要銷售傳動(dòng)控制類產(chǎn)品。在生產(chǎn)上，主要是復(fù)制歐洲散熱器恒溫控制器, 熱力膨脹閥,水閥和冷凝機(jī)組等生產(chǎn)線。
可是有一天，因?yàn)槎劻艘患掖笮蜌W洲制造商其產(chǎn)品在中國(guó)的市場(chǎng)增長(zhǎng)率為40%，后來(lái)又得知該類產(chǎn)品在中國(guó)的市場(chǎng)增長(zhǎng)率是80%，更因?yàn)橛H眼目睹了中國(guó)偏遠(yuǎn)的地方——新疆現(xiàn)代化的環(huán)境和高度自動(dòng)化的工廠，丹佛斯CEO雍根柯勞森先生徹底動(dòng)搖了他原有的戰(zhàn)略思想，他在思考這樣一個(gè)問(wèn)題：一如既往的謹(jǐn)慎方式能否使丹佛斯在中國(guó)這個(gè)40年后有可能取代美國(guó)成為世界最大市場(chǎng)的地方保持持久和有利的地位？于是，2005年前后，把中國(guó)建設(shè)成為繼歐洲之后的“第二家鄉(xiāng)市場(chǎng)”的丹佛斯新戰(zhàn)略正式提出。2005年下半年，陳立華先生從臺(tái)灣丹佛斯總經(jīng)理的職務(wù)上調(diào)離，正式上任為丹佛斯大中華區(qū)傳動(dòng)控制部副總裁，主要負(fù)責(zé)丹佛斯大中華區(qū)傳動(dòng)控制類產(chǎn)品的市場(chǎng)銷售工作。
其實(shí)，這已是陳立華先生第二次來(lái)到中國(guó)大陸了。如果用曲線描繪一下丹佛斯在中國(guó)的發(fā)展?fàn)顩r，陳先生恰恰是在兩個(gè)特殊的時(shí)候兩番來(lái)到丹佛斯中國(guó)的：第一個(gè)特殊時(shí)刻應(yīng)該是起點(diǎn)，即1996年在上海建立辦事處之始，陳先生和他的同事們一起開拓業(yè)務(wù)，發(fā)展代理商，尋找OEM，培訓(xùn)技術(shù)和維修人員，發(fā)掘客戶，拿下重點(diǎn)項(xiàng)目，就這樣，他們一步步地打開了丹佛斯變頻器在大陸的銷售局面。之后陳立華于2000年離開上海， 被任命為丹佛斯臺(tái)灣的總經(jīng)理， 他再一次象一條拓荒牛一般， 從零開始創(chuàng)造了丹佛斯在臺(tái)灣市場(chǎng)可觀的市場(chǎng)份額， 并且一改之前歐洲企業(yè)留給臺(tái)灣客戶“店大欺客”的印象， 使丹佛斯變頻器在短短幾年內(nèi)拿到了在臺(tái)灣影響極為深遠(yuǎn)的日系傳動(dòng)產(chǎn)品的原有份額。就在丹佛斯傳動(dòng)產(chǎn)品在臺(tái)灣全面開花結(jié)果的時(shí)候，他再一次受命于丹佛斯丹麥總部，于2005年10月回到了大陸，同時(shí)負(fù)責(zé)包括臺(tái)灣和香港在內(nèi)的傳動(dòng)部大中華區(qū)的業(yè)務(wù)，而此時(shí)，丹佛斯中國(guó)傳動(dòng)部正面臨著發(fā)展過(guò)程中常見的瓶頸狀態(tài)。從2000年開始，公司業(yè)績(jī)年年增長(zhǎng)，但從2004年起，增長(zhǎng)勢(shì)頭就不盡如人意，到了2005年，在公司業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)和新戰(zhàn)略目標(biāo)確立之下，團(tuán)隊(duì)內(nèi)部卻面臨著重重危機(jī)……如今，丹佛斯中國(guó)團(tuán)隊(duì)柳暗花明，銷售業(yè)績(jī)蒸蒸日上 —— 是的，如何讓丹佛斯的高品質(zhì)產(chǎn)品走進(jìn)國(guó)內(nèi)用戶，不僅是產(chǎn)品性能的本地化問(wèn)題，人才的本地化問(wèn)題，更是與銷售第一線的業(yè)績(jī)互為標(biāo)的的。2007年10月，丹佛斯中國(guó)銷售額達(dá)到了新的標(biāo)桿。采訪伊始，我們向陳先生表達(dá)由衷的敬佩的時(shí)候，一句樸素真誠(chéng)的話令我們不禁莞爾，他說(shuō)：“我們只是做好了我們?cè)撟龅氖虑��！?/DIV>
交談的過(guò)程中，真實(shí)的職業(yè)經(jīng)理人形象漸漸凸顯出來(lái)。很好，這樣的交流輕松、隨意，而且真實(shí)。
（二）
“只有讓員工為自己感到驕傲，對(duì)我們這個(gè)團(tuán)隊(duì)產(chǎn)生認(rèn)同，這樣團(tuán)隊(duì)中的每個(gè)成員才會(huì)主動(dòng)提供高品質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)�！� 提起上任的最初三個(gè)月，陳立華說(shuō)那的確是一段緊張的日子：無(wú)論是銷售業(yè)務(wù)，還是思想情緒，團(tuán)隊(duì)內(nèi)部都陷入一種低迷狀態(tài)。為了幫助每一個(gè)員工找準(zhǔn)自己在團(tuán)隊(duì)中的位置，陳立華花了大量時(shí)間和員工逐一進(jìn)行溝通�！拔沂菑臉I(yè)務(wù)員做起的，我知道他們?cè)谙胧裁�。”�?nbsp;員工關(guān)心的是與代理商相處時(shí)是否得到了應(yīng)有的尊重，公司和個(gè)人是否有良好的未來(lái)，在員工發(fā)展方面公司是否肯于投入�！弊鳛楣镜念I(lǐng)導(dǎo)者，“你要讓員工看到你跟他是站在一條線上”，“你要判斷你所關(guān)心的事情是不是他也在關(guān)心”。平等良好的溝通方式、主動(dòng)準(zhǔn)確的個(gè)體定位為陳立華重新架構(gòu)一個(gè)和諧流暢的團(tuán)隊(duì)合作創(chuàng)造了十分有益的條件。
僅有這些還是不夠的，在事務(wù)運(yùn)做的過(guò)程中，陳立華總是給下屬一個(gè)空間甚至做出決定的機(jī)會(huì)，“如果你都不相信你的員工是站在公司的角度來(lái)考慮問(wèn)題的，公司的整個(gè)流程怎么可能流暢得起來(lái)？！”“相對(duì)于給每個(gè)員工一本厚厚的員工守則要大家來(lái)簽署，我更傾向于相信每個(gè)員工都會(huì)主動(dòng)對(duì)自己和對(duì)團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)，因此不需要一再重復(fù)或把每個(gè)細(xì)節(jié)都加以規(guī)范�！薄澳敲茨惴攀值牡拙�是什么？”采訪現(xiàn)場(chǎng)，我們追問(wèn)�！笆锹殬I(yè)的操守。”正如陳立華在一篇文章中所寫的那樣，“無(wú)論企業(yè)管理制度多么嚴(yán)謹(jǐn)，一旦雇傭有道德瑕疵的人，就像在組織中埋下了深水炸彈，隨時(shí)可能引爆。才華再高，沒有人品，寧可不要�！�
正是基于“最重要的是人”這樣的理念，陳立華頂住壓力做了大量的前期工作：從團(tuán)隊(duì)架構(gòu)的調(diào)整到銷售區(qū)域的劃分……結(jié)果有的人走了，有的人換了位置，有的位置又加入了新人，在結(jié)構(gòu)調(diào)整結(jié)束之后，幾乎無(wú)人主動(dòng)離開。在業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵時(shí)刻，有時(shí)甚至是業(yè)務(wù)人員自身的職業(yè)素養(yǎng)和品格影響了客戶所做的采購(gòu)決策。一年后陳立華的工作總結(jié)至今讓人振奮而難忘：“我相信丹佛斯所有員工都會(huì)認(rèn)同，我們對(duì)工作和生命的熱情將會(huì)把任何挑戰(zhàn)和問(wèn)題都擊潰�！�
從某種角度來(lái)說(shuō)，一個(gè)工作高效的公司領(lǐng)導(dǎo)人，他的行為在他人那里是可以被預(yù)期的，是簡(jiǎn)單直捷的——陳立華就是這樣一個(gè)“簡(jiǎn)單透明”的人�！拔也粫�(huì)隱藏太多東西，我不想玩這種游戲�！北热缢殉鰢�(guó)到丹麥工廠總部接受培訓(xùn)，看成是一個(gè)工作了一兩年的員工加深對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感所必須經(jīng)歷的成長(zhǎng)過(guò)程而不是管理員工強(qiáng)留員工的砝碼；比如公司總部的老板來(lái)華視察工作，他常常引見的是那些還未能與之確立定單的“麻煩”客戶，而不是建立“交情”的“友好”客戶；再比如與代理商商談價(jià)格時(shí)予以明確的否定回答也不會(huì)被對(duì)方誤認(rèn)為還有可以爭(zhēng)取的余地以至無(wú)謂地耗費(fèi)時(shí)間與精力……
真誠(chéng)溝通，務(wù)實(shí)求效——陳立華先生的工作風(fēng)格為丹佛斯中國(guó)成為一個(gè)全局高效有序、個(gè)體自主靈活的工作團(tuán)隊(duì)帶來(lái)的影響不言自明。
（三）
“如果這種（平衡的生態(tài)鏈的）局面達(dá)到了，那么我們就是最健康的。” 作為眾多外資企業(yè)之一，丹佛斯中國(guó)自有他的獨(dú)特之處：沒有（傳動(dòng)類產(chǎn)品）生產(chǎn)線，沒有存貨，沒有放款。國(guó)內(nèi)沒有生產(chǎn)線，每周多次的航班貨運(yùn)繁忙而有序；沒有存貨和放款，銷售業(yè)務(wù)的流程更加簡(jiǎn)潔而流暢。丹佛斯所一貫堅(jiān)持的是代理商的政策。由于丹佛斯對(duì)市場(chǎng)管理體系的悉心維護(hù)，代理商團(tuán)隊(duì)相處融洽非常穩(wěn)定�！氨M量不要破壞代理商的利潤(rùn)，不能為了業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)而將大家的利潤(rùn)壓縮�！� 陳立華如是說(shuō)。此外，為了協(xié)調(diào)和平衡市場(chǎng)，丹佛斯還自行建設(shè)行業(yè)銷售團(tuán)隊(duì)和區(qū)域銷售團(tuán)隊(duì)，行業(yè)銷售團(tuán)隊(duì)可以把很多行業(yè)的應(yīng)用經(jīng)驗(yàn)與代理商共享；區(qū)域銷售團(tuán)隊(duì)能更好地管理銷售網(wǎng)絡(luò)，維持產(chǎn)品的推廣和銷售的積極性。曾發(fā)生過(guò)這樣的事情，某代理商在爭(zhēng)取業(yè)務(wù)的時(shí)候發(fā)現(xiàn)自己不小心跨區(qū)域“搶吃了別人的蛋糕”，竟然主動(dòng)表示“賠償”對(duì)方。這樣的舉動(dòng)恐怕靠定規(guī)矩是難以實(shí)現(xiàn)的。 “我們不會(huì)定太多規(guī)矩，市場(chǎng)行為里，定規(guī)矩永遠(yuǎn)是負(fù)面的，”穩(wěn)定而忠誠(chéng)度高的代理商隊(duì)伍與丹佛斯實(shí)現(xiàn)了雙贏。
丹佛斯對(duì)代理商的關(guān)注是真誠(chéng)而實(shí)在的。提及某家代理商2007年翻一番的銷售業(yè)績(jī)，陳立華笑著說(shuō)：“他們的發(fā)展太快了，快得讓人害怕——我們并不擔(dān)心會(huì)被對(duì)方要挾，而是擔(dān)心他的資金是否足以支持發(fā)展，發(fā)展的延續(xù)性是否穩(wěn)定長(zhǎng)久。為了適應(yīng)發(fā)展，公司內(nèi)部支持是需要有個(gè)消化吸收的時(shí)間的�！�
除了延續(xù)紡織、暖通、煙草、飲料包裝等行業(yè)的業(yè)務(wù)，2007年可謂是丹佛斯中國(guó)創(chuàng)新發(fā)展的一年，這一年里，陳立華帶領(lǐng)著這個(gè)優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)開辟了石化、地鐵、煤炭、造紙等行業(yè)新領(lǐng)域，為明年實(shí)現(xiàn)更高的銷售額鋪開了道路�！�2008年，我們要做的是小心翼翼地發(fā)展，進(jìn)一步完善銷售覆蓋面。我們認(rèn)為，丹佛斯除了要有數(shù)個(gè)大的代理商，下面還要有一批中小型的分銷商，在這個(gè)生態(tài)鏈里，有一個(gè)各方獲得利潤(rùn)的平衡點(diǎn)。如果這種局面達(dá)到了，那么我們就是最健康的�！�
陳立華并不認(rèn)為銷售額增長(zhǎng)率越高越好，“關(guān)鍵是要知道增長(zhǎng)的真實(shí)來(lái)源，這樣帶著組織走，帶著代理商走，心里會(huì)很踏實(shí)。”他感念：“幸運(yùn)的是我有一個(gè)比較穩(wěn)定、充滿發(fā)展希望的團(tuán)隊(duì)，他們也不是盲目地追求快速發(fā)展�！�
（四）
“我喜歡享受從無(wú)到有的創(chuàng)造過(guò)程�！� 在陳立華的工作經(jīng)歷中，基本上都是做前期工作的。在香港銷售丹佛斯變頻器的前半年，他沒有拿到一塊錢的定單；在上海籌辦辦事處的時(shí)候，沒有一把辦公用椅。這種從無(wú)到有的創(chuàng)造過(guò)程，他似乎格外地喜歡。
與成為一個(gè)明星般的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人物相比，他更希望做一個(gè)踏實(shí)的職業(yè)經(jīng)理人 —— 向公司負(fù)責(zé)，向員工負(fù)責(zé)，向股東負(fù)責(zé)。成功有很多世俗標(biāo)準(zhǔn)，目前的階段他覺得離成功還太遙遠(yuǎn)，他只希望能夠在某個(gè)下午的時(shí)候，可以不受繁瑣事務(wù)的牽絆去喝一杯咖啡——在那個(gè)悠閑寧?kù)o的時(shí)刻，可以思考一些問(wèn)題：昨日合理的做法也許今日就不合理，今日合理的不一定明日繼續(xù)合理。人應(yīng)當(dāng)不斷地跳出窠臼，具備更全面的戰(zhàn)略眼光，要有敢于否定自己的勇氣和理性—— 而靜靜的喝一杯咖啡，便成了做這一切的最佳時(shí)機(jī)。
陳立華說(shuō)，作為一個(gè)忙碌的現(xiàn)代人是可悲的，這份冷靜的覺察最終讓他從那種——就是在飛機(jī)上也要將數(shù)十上百封郵件回復(fù)并存檔只等一下了飛機(jī)好在直奔目的地的行車路上用無(wú)線上網(wǎng)一“發(fā)”了之的陀螺狀態(tài)中抽離出來(lái)，重拾自己以往的愛好。他喜歡收集記錄片，雖然他只能偶爾擠出時(shí)間看；他喜歡一邊看書一邊聽音樂，并且迷戀于由契合的文字與音樂締造的空間；同時(shí)，他也保持了運(yùn)動(dòng)的愛好，每個(gè)周末他都-和同事朋友打網(wǎng)球，顯示一下自己曾經(jīng)是校隊(duì)的網(wǎng)球水平。
“你好象是個(gè)很聚人氣的人？”我們笑問(wèn)，“可能我的運(yùn)氣比較好吧�！标惲⑷A回答，或許在他對(duì)丹佛斯團(tuán)隊(duì)的寄語(yǔ)里更流露出他本真的思想吧：我希望我們的團(tuán)隊(duì)要懷有“天真”的理想……之所以說(shuō)“天真”，是因?yàn)檫@些簡(jiǎn)單美好的理想并不容易實(shí)現(xiàn)，我們團(tuán)隊(duì)成員之間應(yīng)該少一點(diǎn)復(fù)雜的懷疑，多一點(diǎn)簡(jiǎn)單的相信。這需要依靠大家共同的努力�！�
采訪后記：寫作此文的過(guò)程中，筆者將“職業(yè)經(jīng)理人”詞條輸入搜索引擎中，得到的相關(guān)解釋是：經(jīng)理人的職業(yè)化體現(xiàn)的是一種潛在的文化氛圍，職業(yè)經(jīng)理人知道自己的做事空間和界線，有很強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)合作精神，職業(yè)經(jīng)理人的能力主要包括：創(chuàng)新能力、決策能力、市場(chǎng)定位和市場(chǎng)開拓能力、戰(zhàn)略管理能力、人力資本運(yùn)作能力、危機(jī)處理與變革管理能力、企業(yè)文化建設(shè)能力、資源整合能力。無(wú)意去做某種判斷，因?yàn)楣P者發(fā)現(xiàn)，在采訪過(guò)程中文中主人公所顯露的健談、幽默和有主張，率真、機(jī)敏和不偽飾比這些概念還要具體生動(dòng)得多……
相關(guān)鏈接：丹佛斯公司是丹麥最大的工業(yè)企業(yè)，也是世界范圍內(nèi)舒適控制器、制冷和空調(diào)控制器、精密機(jī)械、電子元件及智慧型機(jī)電裝置領(lǐng)域中處世界領(lǐng)先地位的制造商。丹佛斯在四大洲擁有工廠, 100多個(gè)國(guó)家設(shè)有子公司和代表處，共有20,000多位職員。其全世界的年銷售額達(dá)20億美元。丹佛斯在中國(guó)有三大塊業(yè)務(wù)：制冷、供熱和傳動(dòng)控制。目前制冷占丹佛斯中國(guó)50%的份額，供熱和傳動(dòng)控制則各占25%。
|
站內(nèi)搜索
熱門關(guān)鍵字：減速機(jī) 減速器 中國(guó)減速機(jī)網(wǎng)
工具書 協(xié)會(huì) 標(biāo)準(zhǔn) 政策 銷售 管理 營(yíng)銷 企業(yè)